表扬三明治，你吃得下吗？

 

    梅雨季节，淫雨霏霏，本来心情就有点郁闷，要是这时突然被Boss叫去挨一顿批，那可真是屋漏偏逢连夜雨，令人崩溃。

 

    当然，在被人批评的时候，我们是不会去反省，自己也有毫不留情批评别人的时候，比如下属、家人，还有最容易深受其害的：你的孩子。

 

    让人类消灭“批评”这个行为，那几乎是不可能的。但批评也有很多种方式，怎样才能让受批评者的挫败感不那么强烈，对批评之事的进展产生积极效应，这就是学问了。

 

    西方的批评心理学中有一个概念叫做“三明治效应”，即把批评的内容夹在两个表扬之中，从而使受批评者愉快地接受批评，就好像在吐司中间夹入蔬菜、鸡蛋、肉和酱料，既输入了有营养的蛋白质和维生素等（批评），又保证了人体对碳水化合物（表扬）的需求。

 

    其实中国也有类似的老话，比如“打一个巴掌揉三下”，“打一个巴掌给一个甜枣”，道理接近，但从操作层面来说不如“批评三明治”那么讲究层次和技术。

 

 

    要注意，在“批评三明治”里，前后的两“层”表扬并不是同一个内容：

 

 

    第一层是认同、赏识、肯定、关爱对方的优点或积极面；

 

 

    最后一层则是鼓励、希望、信任、支持和帮助，使之后味无穷。

 

    当然，看似表扬得多，但被强化的仍然是中间这一层夹着批评、建议和不同观点的内容。

 

 

    为什么三明治式的批评会有效呢？

 

 

    心理学家詹姆士曾说过“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”采用“批评三明治”的模式，可以：

 

 

    1.先表扬去除防卫心理
    人都有自我价值保护的本能，如果一开始就遭到严厉的指责，对方就会产生一种自然的反射状的防御反应以保护自我，在这种防卫心态下很难再听得进批评意见。因此，应先制造友好的沟通氛围，让对方平静下来再进行对话。

 

    2.能去除被批评人的后顾之忧
    许多破坏性的批评总是一而再，再而三地进行，批评结束时还让人心有余悸，让人搞不清是在受批评还是受惩罚，因此会有后顾之忧。而最后的表扬环节可以使受批评者振作精神，重新再来，不再陷于泥潭之中。

 

    3.给受批评者留有足够的面子
    批评不是目的，只是手段，批评在于改善行为，恰当地表扬和鼓励，不会伤害对方的感情和自尊心。

 

    不过，三明治效应的理论诞生这么久，具体操作方法一直在不断调整和改进。而且，相比“批评三明治”，我们现在更愿意称之为“表扬三明治”，因为光从字面看起来也是后者更“好吃”。

 

    下面就一起来分享一篇专栏文章，看看这个“三明治”还有哪些改善口感的可能性。

 

表扬三明治

作者：英国《金融时报》亚当·琼斯
译者：斯文
来源：FT中文网

 

    “永远不要相信免费的三明治”或许是办公室生活的关键准则之一。根据我亲身经验，很多会议场所摆放的三明治，乍看之下你可能真的会自己掏钱去买，但细看过后却发现它们稀奇古怪得令人不安。

 

    让你觉得不太舒服的或许是一个小细节，比如皮塔饼中夹的青酱鸡肉，或许是一些令人更加不适的东西，比如蛋黄酱里的碎奶酪，或者是塞满了凉掉的茄子丁的短棍面包。总之，在别人长篇大论时，你要小心自己往嘴里塞了些什么。

 

    有些人把这种怀疑延伸到了“表扬三明治”(praise sandwich)上。这是指经理用制作三明治的方式给出反馈，先抹上一层厚厚的表扬，接着“啪”地一声放上一层批评，最后再涂抹一层厚重的表扬。

 

    提倡者称“表扬三明治”可以建立信任，让人更易接受批评，也可克服对“直言不讳”管理方式的恐惧。但反对者认为，这种做法要求经理必须提前储存一些表扬，用来缓和批评的影响，这是操纵性的手腕，会使人搞不清状况，也影响及时的反馈。

 

    可以理解，这种方法的诡计在于让人抓不住重点：对于刚开始吃三明治的人来说，哪些三明治是由外面的面包而非填充的食物所界定的呢？（还好，三明治有一个更简单准确、让人知道里面夹了哪些讨厌的食物的名字。）

 

    我咨询了英国《金融时报》的一些老读者，他们对“表扬三明治”并没有持一种明确的态度。亚历山大·埃文斯(Alexander Evans)是一位培养了众多国际专业人士的外交官，他说：“这种方法有可能变成一种程式而非真正的反馈，会减少效果。”

 

    前壳牌(Shell)高管萨莉·克伦肖(Sallie Crenshaw)补充说道：“糖衣没有一点儿坏处，但它也可被视作一种软弱的管理方法。”

 

    然而如果和其他方法相比，我觉得“表扬三明治”还是值得保留的：不新鲜但尚且可食。与当今工作场所的快速运转相反，“表扬三明治”是一种需要细嚼慢咽的食物。它急不来，在邮件里使用这种方法行不通——除非你已经习惯写《克拉丽莎》(Clarissa，长篇书信体小说)那种长度的邮件了。

 

    当然，几乎每个受过表扬的人都已经弄清了这种“表扬—批评—表扬”的节奏了，所有人都知道某种舞蹈的舞步，这让人稍感宽慰。确实，有些员工会认为表扬是自己应得的。不表扬员工就是在冒险。

 

    更重要的是，“表扬三明治”在办公室里产生了这样一个示范作用，即考虑他人的感受是重要的。让大多数人眉头不皱一下就可以接受的坦率直言并不多。

 

    一位资深的广告业高管、顾问和FT读者米歇尔·罗素(Michele Russell)喜欢“表扬三明治”在处理上的适度：“它既不会使经理咆哮大怒，也不会让经理赞美过度。”

 

    但我还想到了几种完全不可接受的“表扬三明治”。比如，应该禁止“不带面包皮”的三明治。“不带面包皮”的三明治是指一位经理由于在家花费太多时间整理玩具，十分恼火，他给下属含混的反馈，就像跟他那不肯安生的三岁孩子讲话一样。

 

    纽约“填充过量”的熟食风味更加让人不悦。这是指批评比表扬多得多，受批评的人一口气“吃”不掉这些批评，不得不用便当包把剩下的部分带回家继续消化（与此同时在冷冰冰地显示着招聘网站的电脑屏幕前暗自垂泪）。

 

    如何改善“表扬三明治”？反馈理论学家已在讨论一种“敞开式”三明治：经理开门见山地提出批评，然后立即表扬，以此抚平批评造成的创伤。“敞开式三明治”可能会在极为文明开化的丹麦比较受欢迎，但我仍觉得它有些唐突。

 

    一位比我小的同事提出一个好玩的方法：把手指大小的“表扬三明治”给那些在千禧年前后出生的员工，他们现已二三十岁，需要别人不停地给出反馈。

 

    我想进行的是与上述方法相反的实验。为了达到一点出其不意的效果，我们不妨趁其不备把“表扬三明治”这种再熟悉不过的工作餐变成“总汇三明治”(club sandwich)。

 

    这个巴洛克风格的繁复方法是这样的，经理以表扬开头（如果团队成员人数多这一部分会打些折扣），接着是意料之中的批评和拍肩鼓励，但随后而来的是意想不到的第二轮“挑刺”，最后再以鼓励完结。

 

    我还没有尝试这种方法，但感觉十分不可行，它在我手中一定会完败。有人愿意和我一起尝试一下么？